2024年咋样打造团队建设 篇1
一、团队筹建：如何招聘与筛选人才 ,二、团队培训：市场是磨练并检验团队的最佳场所 ,三、“优胜劣汰”：提升团队素质最为有效方法之一 ,四、日常销售跟进及管控：推动团队建设的全面完善 当前市场竞争日趋激烈，竞争的方式也日新月异，竞争形式也由初级的价格战发展到了当前的渠道站、品牌战、服务战乃至今日的战略战，但无论是竞争方式的转换还是竞争形式的升级换代，都离不开营销团队的支撑；面对不同的营销状况，营销团队的专业化程度直接决定着竞争的层次乃至最终竞争结果的成败；如何快速改善现有销售团队状况、构建一支优秀的销售队伍成了一个个经理人的当务工作之急。本人现就从业营销团队建设短短几年的工作经验进行总结，就“如何快速建立一支优秀的营销团队”浅谈以下几点个人看法。 一、团队筹建：如何招聘与筛选人才 “巧妇难做无米之炊”，招兵买马是团队建设的前提，做好招聘工作，筛选适合岗位职责、具有挖掘潜能的人才是筹建优秀销售团队的第一步。 招聘人才的方式多种多样，但是根据招聘职位的不同以及被招聘人才的素质及信息获取习惯区分，我们应当选择不同的招聘途径，以确保获取广泛的人力资源。常见招聘人才的途径包括以下几种方式：1、人才市场招聘；2、网络招聘；3、猎头推荐；4、挖同行墙角；5、朋友、员工推荐；6、刊登平面广告招聘；7、内部长弗拜煌之号瓣铜抱扩提拔。 通过良好的招聘途径，获取人才以后，我们一项重要的管理工作就是，对招聘的人员进行初步筛选，以确保被培养及使用对象的素质达标及岗位胜任能力的达标。筛选人才应当通过以下几种方式：1、简历审查及工作态度的考验；2、工作经历及相应销售技能的考验；3、团队沟通协作能力的考验；4、个人意识、工作热情及市场拓展能力的考验。只要我们能够遵循以上几种方式，设定相应的面试及复试环节，就可以初步在广泛的面试者当中筛选出适应我们需求的备用人才。 二、团队培训：市场是磨练并检验团队的最佳场所 每一个公司在团队招聘完毕以后，都为团队成员设定了一段时期的集中培训，集中培训内容主要包括：企业文化、产品知识、销售技能、公司战略的培训以及其他市场运做思想的灌输；多数公司认为在这段培训结束以后也就基本完成了其团队的建设任务。其实，这仅仅完成了团队培训的第一步，是团队筹建的一个开端而已，而市场才是磨练、检验与培训团队的真正场所，否则企业就没必要设立“试用期”了。 要想获取或者说培养出优秀的人才与营销团队，缩短室内培训时间，将业务人员放入市场，并加强业务人员进入市场初期的指导跟进，实施市场实际操作、运营培训，是提升团队成员素质及团队整体市场运做能力的有效途径。 团队成员进入市场后，我们所要强调的工作主要包括以下几个方面：1、给团队成员施加较大的市场压力，考验团队成员的承受力、执行力与市场实际操控力；2、制定团队市场运做项目，考验团队成员的协作力；3、加强指导，提升团队成员市场运做的快速适应力；4、强化日常监督与销售跟进，树立良好的团队市场运做风气。
2024年咋样打造团队建设 篇2
思想坚定，切忌“叶公好龙”
根据所处行业及团队自身特点，实事求是地确定团队建设主题。一个主题决定了，今后较长时间内团队建设都围绕这个主题去做，减少摇摆和折腾，降低团队建设成本。以“创造力”为主题，就要有接受碰撞观点、挑战权威、否定现状的心理和氛围，容得下如此给团队带来的震动，包括根本上的动摇。千万不可一边大唱创造力赞歌，一边维护旧的规则，拒绝新、奇、变，成为新时代的好龙“叶公”。目标明确，防止朝令夕改
团队建设有整体规划，思路清晰，目标明确，有时间表和路线图。要把规划写在纸上、贴在墙上、看在眼里、记在心中。如此，就可以增强团队建设工作稳定性和连续性，防止稍有挫折就打退堂鼓，防止见异思迁。“容错”有方，催生奇思妙想
打造创造力团队，建立“容错”机制是重要一环，是打基础的工作。大胆设想，小心求证。把“失败是成功之母”作为信条，容许失败，不怕失败。提倡可以错不可以不想，可以失败不可以不做。如此氛围中，脑洞大开，思维活跃，思想风暴强劲，创造力喷涌。落实到位，实现“思想”价值
好主意，金点子，要变现才有价值。创造力体现在落实奇思妙想的成果上。放着金点子不用是资源浪费。落实，是创造力的临门一脚，否则就是前功尽弃。不少创造力团队建设倒在落实的门槛上，也就是光说不做。建议有心打造创造力团队的组织，务必重视合理化建议的采纳，创新方案的实施，落实落实再落实。
喜欢创造力，培育创造力，使用创造力，一支有强劲创造力的团队必将成就斐然。
2024年咋样打造团队建设 篇3
越来越多的企业强调项目团队管理建设，但为什么总搞不好?毛病或许就出在以下四个方面。第一：团队利益高于一切
项目团队管理首先是一个集体，由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向，自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个论断。但是，在一个团队里过分推崇和强调“团队利益高于一切”，可能会导致两方面的弊端。
一方面是极易滋生小团体主义。团队利益对其成员而言是整体利益，而对整个企业来说，又是局部利益。过分强调团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发常常会打破企业内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整体的利益，从而造成团队与团队，团队与企业之间的价值目标错位，最终影响到企业战略目标的实现。
比如说，一个企业内部各团队都有相应的任务考核指标，出于小团体利益的考虑，某个团队采取了挖兄弟团队墙脚等不正当的手法来完成自己的考核指标，而当这种做法又没有及时得到纠正时，其他团队也会因利益驱动而群起效仿，届时一场内部混战也就不可避免，而企业却要为此支付大量额外成本，造成资源的严重浪费。此外，小团体主义往往在组织上还有一种游离于企业之外的迹象，或另立山头或架空母体。
另一方面，过分强调项目团队管理利益容易导致个体的应得利益被忽视和践踏。如果一味只强调团队利益，就会出现“假维护团队利益之名，行损害个体利益之实”的情况。目前不可否认的是，在团队内部，利益驱动仍是推动团队运转的一个重要机制。作为团队的组成部分，如果个体的应得利益长期被漠视甚至侵害，那么他们的积极性和创造性无疑会遭受重创，从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥，团队的总体利益也会因此受损。团队的价值是由团队全体成员共同创造的，团队个体的应得利益应该也必须得到维护，否则团队原有的凝聚力就会分化成离心力。所以，不恰当地过分强调团队利益，反而会导致团队利益的完全丧失。
第二：团队内部不要“内斗”
团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。这里提及的竞争，往往很自然地被我们理解为与外部的竞争。事实上，团队内部同样也需要有竞争。
在项目团队管理内部引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他发现无论是干多干少，干好干坏，结果都是一样的，每一个成员都享受同等的待遇，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子，这其实就是一种披上团队外衣的大锅饭。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。
在团队内部引入竞争机制，有利于团队结构的进一步优化。团队在组建之初，对其成员的特长优势未必完全了解，分配任务时自然也就不可能做到才尽其用。引入竞争机制，一方面可以在内部形成“学、赶、超”的积极氛围，推动每个成员不断自我提高;另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最好的，剔除最弱的，从而实现团队结构的最优配置，激发出团队的最大潜能。
第三戒：团队内部皆兄弟
不少企业在项目团队管理建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。
纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜，否则充其量只是一群乌合之众，稍有挫折就会作鸟兽散。南宋初年的岳家军之所以能成为一支抗金主力，与其一直执行严明的军纪密不可分，以至于在金军中流传着这样一句话：撼山易，撼岳家军难。另外一个典型的例子就是三国时期的诸葛亮挥泪斩马谡的故事，马谡与诸葛亮于公于私关系都很好，但马谡丢失了战略要地街亭，诸葛亮最后还是按律将其斩首，维护了军心的稳定。
严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。比如说，某个成员没能按期保质地完成某项工作或者是违反了某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒。从表面上看，这个团队非常具有亲和力，而事实上，对问题的纵容或失之以宽会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。如果他从一开始就受到严明纪律的约束，及时纠正错误的认识，那么对团队对他个人都是有益的。GE的前CEO杰克.韦尔奇有这样一个观点：指出谁是团队里最差的成员并不残忍，真正残忍的是对成员存在的问题视而不见，文过饰非，一味充当老好人。宽是害，严是爱。对于这一点，每一个时刻直面竞争的团队都要有足够的清醒认识。
第四戒：牺牲小我，才能换取大我
很多企业认为，培育团队精神，就是要求团队的每个成员都要牺牲小我，换取大我，放弃个性，追求趋同，否则就有违团队精神，就是个人主义在作祟。
诚然，团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。其实团队不仅仅是人的集合，更是能量的结合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥项目团队管理所有成员的个体优势去做好这项工作。
战国时期，招揽门客、扩大家族势力的做法在豪门望族中十分流行。很多人在对门客的录用上采取了一定准入标准，因此招揽的人才的特长基本上都差不多，而齐国的孟尝君则不同，凡有一技之长的，他都一律以礼相待，投奔他的门客特别多。后来他在秦国担任宰相时，秦昭王因听信谗言要杀他。他的一个门客用“狗盗”之术潜入皇宫，盗取已献给昭王的白狐裘，贿送给昭王宠姬，才得以逃脱。等到他与门客日夜兼程来到函谷关时，城门已经关闭了，必须等到鸡叫之后才能开门。这时又有一个门客模仿鸡叫，引得城内的公鸡一起叫起来，终于骗开城门脱险出关。鸡鸣狗盗之徒在当时是非常不入流的。试想一下，如果当初孟尝君在招揽门客时也像其他贵族一样坚持非饱读诗书、出身高贵的门客不要的话，那么他后来就不得不冤死他乡。
因此，团队的综合竞争力来自于对团队成员专长的合理配置。只有营造一种适宜的氛围：不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大程度地发挥个体潜能，团队才会迸发出如原子裂变般的能量。
项目团队管理建设是一项控制难度很大、实践性很强的工作，出现这样那样的偏差在所难免，但只要坚持以人为本的原则，勤于探索，注重实效，大胆创新，就一定能够走出各种形式的误区，从而真正培养出项目团队管理的凝聚力和向心力，形成团队独有的核心竞争优势。
2024年咋样打造团队建设 篇4
一、明确一个目标，两个方面作为一个团队，必须要把目标明确化，这不仅包括明确团队近期的工作目标，而且包括明确长远的工作规划。团队在关心工作的量与质的同时，更加关心团队的人，关心团队成员的健康及精神文化，关心
团队的精神
文化建设及追求。这就是一个目标的两个方面，是团队成员心之所向，希望所在，也是展开其他工作的基础。二、定期的沟通机制由于沟通差异、个体差异、结构差异的客观存在，误解和冲突的发生不可避免。
怎样消除误解和冲突是团队的重要任务，沟通则是其最好的渠道。定期的沟通机制，能够使成员之间相互交流思想，交换意见，发表不同观点，可以增进理解，缓释情绪，减轻压力，活跃气氛；在严峻形势和困难面前，客观分析，权衡利弊，使大家心气相通，共同面对，容易达成共识。既有利于团队内部的精诚团结，气氛和谐，又有助于与外部加强联系，消除误会。同时，要认真对待非正式沟通所产生的信息，并加以合理利用和疏导。三、分工明确，协作良好分工是目标的细化，也是责任的分解，是完成目标的基础。分工靠领队的安排，分工必须明确。协作是分工的孪生姊妹，是润滑剂、粘合剂，协作靠成员的相互配合，协作必须良好。分工和协作都是种方法和手段，分最终是为了合，合则需要分，其最终的目的是完成目标，这也是加强成员责任的基本要求。四、共建约束机制“没有规矩，不成方圆”，任何事物的成长都离不开约束机制。正如国有国法，家有家规，团队除了遵守公司的各项规章制度外，还应有自身独特的约束机制，这些约束可以是明文规定，也可以约定俗成，不成文的，是非强制的，为团队成员所牢记，共同自觉自愿遵守。团队约束是团队健康成长的重要法宝，可以少而又少，但绝对不能没有。五、保持团队旺盛的生命力“问渠哪得清如许，为有源头活水来”。为使团队生命力常盛不衰，必须不断从内外两个方面汲取营养，学习他人成功的经验，总结失败的教训，吸收新知识、新文化，提高消化、吸收与创新的水平。善于发现团队成员身上的闪光点，激发并内化成力量，使团队充满勃勃生机。六、领队要胸襟博大，“乐善好施”在
团队建设中，领队不仅是工作的领军者，更是
团队的精神支柱。俗话说“宰相肚里能撑船”，领队一定要胸襟博大，放眼未来，拿得起，放得下，想得开，带领大家共同创造
团队精神文化，绝不能鼠肚鸡肠。同时要有乐于奉献的精神，，善于为团队做好充分的物质资料准备和后勤供应工作，使成员在快乐中安心工作。并尽可能为成员提供工作、休闲等方面的机会。七、讲开心话，说开心事闲暇之时，成员之间彼此讲讲开心的事，说说开心的话，充分调动情绪，营造欢乐气氛，使团队始终保持轻松愉快的氛围，乐观和谐的局面，积极上进的态势，既有助于高效工作，又有助于身心健康。八、求同存异、取长补短“尺有所短，寸有所长”，任何事物都有两面性，看人要多看长处。
团队要求大同，存小异，只有取人之长，补己之短，才能相互欣赏，相互鼓励，增强自信，彼此增进信任和理解，才能使团队成员心往一处想，劲往一处使，提高团队整体战斗力。
2024年咋样打造团队建设 篇5
企业如何打造学习型组织，有没有成功的经验分享？
学习型组织是一种组织管理模式，是一种管理理念，被称之为21世纪管理的“圣经”。学习型组织的缔造不是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导出一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来。根据个人经历与经验，和你分享如何打造学习型组织。一、尊重个体是创建学习型组织的前提
长期的封建家法等级思想束缚了我们的思想和行动，使我们处事谨小慎微，产生强烈的心理依附，唯长是听，没有独立意志，不敢探索求新。所以，我们要打破传统观念的束缚，勇于探索求新。
另外，“学习型组织中自我超越的精髓是学习在生命中发掘和延续创造力的张力”。传统观念的束缚也会把我们拉离所要达到的目标，更加难以悟出生命的终极目标。
创建学习型组织的一个根本观念是：尊重个体。每个人都能看到一个不同的现实世界，每个人的所见所思所为都有他的价值，创建学习型组织就是要提供这样一种平台，让个体的智慧得到共享，从而得出团体的智慧。二、对员工的教育培训纳入企业的薪酬体系
一个企业要想不断发展，就要审时度势，经常重新评价自己，使自己处于不断思考，不断学习，不断进步的良性循环状态。只要企业有这样一种机制，能挑战自己，并及时调整，就能在商场上保持不败。
毫不夸张地说，企业的每一项进步都是通过学习实现的。譬如开发一种新产品，引进一项新技术、新方法，或者改造企业的组织结构、推行新的管理制度，都需要企业更新原有知识，吸收或创造出新知识。真正有生命力的企业是那些善于学习的企业。企业应该把对员工的教育纳入到企业的薪酬体系中去。三、激发员工学习动力和构建更加开放的信息交流平台
发达国家为区别知识管理和信息管理，在CEO与CIO之间设立了CKO，有的叫CLO。CLO(首席学习官)主要职责是要创立一种鼓励学习及成长的公司文化，负责公司智力资本( 专利、品牌、公司业务中隐含的专有诀窍)的管理与发展。
跨国公司在大量使用在线学习。中小企业可以利用局域网建立信息交流平台、总裁信箱、总裁接待日、总裁热线电话，利用企业内部报纸、通讯等媒介，为员工提供学习的动力和环境，使领导和员工进行信息反馈式学习。在信息交流平台上可以快速的分享经验、吸取教训，使员工真诚地面对现实，形成了讲真话的环境。不分彼此，无论高低，从决策层领导到中层干部以及基层员工大家都把自己的面具拉了下来，对企业的发展和存在问题都可以评头论足，好消息、坏消息都能及时反馈到决策层，缩短了时间滞延。决策层根据反馈的意见，采取补偿性措施，避免失误，把损失降低到最小限度。对正确的意见要进行精神和物质奖励，设立“讲真话”基金，鼓励员工讲实话、讲真话、提建设性意见、提反对性意见，企业在反思中前进，个人在反省中进步。通过反馈式学习，企业的管理方法由“制度+控制”转变为“学习+激励”，鼓励员工每天进步1%，为员工提供合适的发展环境，员工的潜能得到了发挥，今天的事情比昨天做得更好。决策层领导面向基层善于倾听，层层开展走动式管理，到研发、销售、生产第一线了解问题、解决问题，增强了对员工的信赖度，拉近与员工的距离。员工们的建议得到了决策层的重视，增强了员工们对公司的感恩度和忠诚度，打造了一种与公司休戚与共，共生共荣的生命共同体。四、领导先行一步才能真正建立起学习型企业
英文的“领导”这个词的原意就是“ 先行一步”，拉丁文里面的意思也是“跨出门槛”，所以说，领导就是要身先士卒。领导带头，学习型组织才能真正建立起来。成功的组织学习应具备两项要素：一是企业高层参与的承诺与决心；二是有人来实施推拉与追踪。
企业的决策者在创建学习型组织时，要把以前当领导、当舵手的角色转变为组织构造的设计师、团体学习的教练、实现共同愿景的传经布道者、资源整合者、激励大师等角色。在创建学习型组织时，首先要考虑自己所在的企业，是不是满足了员工的温饱、安全、归属感三个需求层次。如果还没有满足前三个层次的需求，就不要着急在自己的企业里建立学习型组织。如果满足了员工前三个需求层次，就要问一问自己，是不是真想创建学习型组织，使企业进行脱胎换骨的变革。如果决心已定，自己首先成为一个学习型领导。要下功夫研读《第五项修炼》这本书，并结合我国的道家文化、儒家思想、孙子兵法进行一起研读，把学习型组织的理念进入潜意识。然后用学习型组织的理念说服决策层的同伴，使创建学习型组织的愿望得到决策层的普遍赞同，形成企业创建学习型组织的合力。五、建立员工学习奖励制度是学习型组织创建的关键
“学习的目的和归宿是创新”，在坚持教育培训的同时，应尽快建立和健全学习考核与奖励制度，有效地激励员工努力、自觉地学习，并做到四个结合：第一、学习成果与员工的职业生涯规划相结合；第二、学习成果与员工的绩效考核评价相结合；第三、学习成果与员工个人工资福利待遇相结合；第四、学习成果与人事组织制度相结合，努力激发员工的进取心和自尊心，使员工的学习从“要我学”转变为“我要学”，培育员工全过程学习、终身学习的习惯。
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2024年咋样打造团队建设 篇6
【职同心合】为您答疑解惑：团队建设历来是很多公司比较重视的管理问题，很多管理者都在想法设法的打造团队，力求依靠团队的力量来实现战略目标。
在建设团队之前，我们需要简单的了解一下什么是团队？所谓团队，是指相互依存的员工群体，围绕特定的任务，项目或目标团结在一起而形成的有组织有纪律的团体。
团队从本质上来讲，是为了更好的发挥各成员的优点和特长，来进行相互弥补，以完成短期的项目，或者作为实现特定目标和长期目标的一种永久的方式。
针对如何建设团队，我将从团队建设目的和如何有效的进行团队建设这2个方面出发，进行详细的分析和论述，希望能够对团队建设者提供中肯的帮助。一、 打造强有力的团队之前，先要搞清楚团队建设的目的是什么
在任何组织中，做一件事情或一个项目，都会带有其强烈的目的性，正是因为这种目的性，才为其产生了不竭的动力，使其向前发展。团队建设，也具有其强烈的目的性色彩，否则，它将会失去原本的意义，不会产生优秀的团队。
任何企业，在团队建设中，都不会脱离其本质的目的，一般情况下，团队建设的目的大致包含以下3点：
A． 凝聚人心
团队建设的第一个目的就是为了使人心达到高度的统一，只有人心统一了，团队的凝聚力和向心力才能够无限的增强，在具体的项目执行过程中才能够始终保持步调一致。
a. 价值观统一
人心统一的具体表现就是人人的价值观统一，只要价值观实现了统一，团队成员对企业的认同度必然是没有任何问题的。在这种场景之下，企业进行一些政令的宣导，或者由于市场的变化，进行组织变革时，才能够与团队成员产生共鸣，进而获得团队成员的拥护与支持。
因此，团队的建设者，在进行团队建设前，先要明白，首要的目的就是凝聚人心，而凝聚人心最有效的途径就是使团队成员价值观大统一。
b. 执行一致
想要使凝聚起来的人心发挥出应有的客观实体效应，就必须要在价值观的统一的基础上，使整个团队的执行能够达到高度的一致，只有整个团队步调一致，才有可能实现既定的战略目标，使企业获得良性的发展。
执行一致，最大的特点就是“上下一心”，只要团队领导“战略出”，团队成员就能够“行必果”，这是“兄弟一心，其力断金”的强大凝聚力的体现。所以，团队建设的首要目的就是为了凝聚人心，使团队成员在价值观统一的基础上，能够步调一致，统一执行。
B． 创造利润
作为企业，要想可持续的发展下去，必然是以盈利为目的的，团队建设的阶段性目标，就是为了创造利润，以推动企业向前发展。
作为团队的建设者，在团队建设前，必须要明白和明确这一点，否则，将会使团队建设脱离现实需求，陷入理想主义的境地，最终，也会导致团队建设的失败！
团队建设中，利润的创造，一般需要通过以下2各途径去实现：
a. 节省成本
作为企业的管理者，我们都知道有这样一个公式：利润=商品价值-成本。要想实现利润的最大化，就必须要减少成本的支出，想要从团队这一块儿降低成本支出，就必须要打造一支强有力的团队，在减少企业内耗的基础上，进而降低企业的成本投入。 比如，由于团队沟通不畅，政令不通等原因而导致的时间浪费，错失良机，必然会增加企业的运作成本，降低总体利润。
b. 提高效率
从企业运作的效率论上来讲，如果单位时间内生产出的合格商品数量增多，必然会让企业在同样的时间内获得更多的利润。
在团队建设初期，团队建设者就应该要提前做好预算，以团队现有生产效率为参考的基准线，在团队通过一系列的建设后，根据团队实际的产出，与基准线做对比，看看团队建设是否取得了预期的结果。如果预期结果良好，则继续发扬优秀的思想和工作方式、方法；如果预期结果比较差，团队建设者就需要进行深刻的反思，先从团队建设方面，寻找出影响生产效率提高的绊脚石。
C． 奠定文化基因
很多团队建设者在团队建设时，往往目光比较短浅，只会将自己的核心关注焦点放在满足当下的凝聚力需求和利润需求上，会忽略掉团队建设的长远目的，即文化基因的奠定。
基因从生物学上来说，是骨血里面所拥有的具有遗传性质的物质，而在团队中，一个团队在建设过程中所形成的价值观，思想理念，做事的方式方法等，都将会被固定下来，被前者潜移默化的传给后者。这就是文化的基因，它是可遗传的。
文化基因具有以下2个特征：
a. 自发性（使众人行）
团队建设，并不是单一的宣导和框定一些迫使团队成员行动的规则，而是要建立起一套完善的流程和机制，来促使团队成员能够主动的，自发的，紧紧的围绕在企业的战略目标之下。这实际上就是团队建设中的“使众人行”。
“使众人行”的要想成为文化基因，应是团队成员发自内心的，是一种自发性的内在精神力量，而不是被逼迫的。这就需要团队建设者个人在一定程度上和需要具备较强的人格魅力和员工信任度，否则，所谓的使众人行，只是团队成员迫于领导者的权威压力而产生的一种表面上的服从，这对团队后期的建设和发展是极为不利的。
b. 可传递性
在“使众人行”的基础上，长此以往，必然会产生“羊群效应”，使后来者效仿前者，能够主动自发的去工作，这种良好的企业文化就呈现出基因的特征，具备可传递性。比如，华为公司坚持不上市，以维护员工的利益，使得几代华为领导者都绝口不提上市的事。
【小结】：
要想打造一支强有力的团队，就必须要在团队建设前明确团队建设的目的所在，只有明白团队建设的底层逻辑，才能够在后期的团队建设实践活动中灵活应对，对准关键焦点，坚持正确的行为原则。
二、 如何有效的进行团队建设？
目前，很多管理者一致认为，团队建设的最佳状态就是能够让员工“听话照做”，即领导说什么，员工做什么。因此，领导就会因团队建设之名，在团队中形成了一种高压的工作氛围，使员工感受到了很大的压力。
更有甚者，还要去搞所谓的“饥饿游戏”，让员工之间你争我夺，控制不好，就容易造成企业内耗的增加，导致成本支出过大，降低了利润。
实则，团队建设不需要这么多的花花肠子，从源头做起，协调好整个过程，做好以下5点，就能够很好的打造出一支优秀的团队。
A． 招对人
如果把团队建设看成是产品的生产，那么好的原材料则是决定产品好坏的先天因素。团队建设，如果没有好的成员基础，即成员自身的素质条件，也是很难打造出一支战斗力强的团队的。
一个团队，要想具备好的成员基础，就必须要在选拔成员这一关上下足功夫，执行的彻底一些。也就是说，为了后期团队建设的顺利进行，你必须要花费更多的时间去筛选人。在与很多管理者交流的过程中，有些管理者认为，把人招来了再去慢慢的筛选和培养。这种认知是及其的错误的，因为这样做，从长远来看，使你的精力过于分散，导致潜在的优秀人才不能够得到重点的培育，可能成为团队的过客。再者，还会因为长期团队打造不起来，一直处于招聘的状态，导致人力成本的上升。
针对于如何招对人，根据我个人的经验，提供两点建议：
a． 岗位胜任力
我一贯坚持：“招对人比用好人更重要。”只有招到能够胜任拟聘岗位的人，才有可能培育出岗位优秀的人才，这是因与果的辩证关系，是自然规律，不可违背。
b． 文化匹配度
人员招聘与选拔阶段的“文化匹配度”特指个人的价值观，如果一个应聘者在你的面前嘲弄自己上家公司的老板，说上家公司如何如何的不好，请相信，他在你这里做的不如意后，也同样会在别人面前说你的坏话。这是一个人内心深处负面价值观自然而然的表现，一生中改变的可能性不大。
因此，要想顺利的打造一支强有力的团队，第一个方法就是“招对人”。
B． 做好目标管理
团队从整体上看，必须要机械化，即要坚持一个共同的目标，朝着一个既定的方向去努力。作为团队的建设者，在招到合适的人后，就需要给他们设定目标，设定目标需要做到2点：
a. 共启愿景
从员工职业生涯的角度出发，每一个人工作，都有其职业的目的性，有的人是为了赚钱养家，有的人是为了实现职业理想，获得成就感。
团队的建设者，在企业大的战略目标下，要结合团队成员的个人职业目的，想法设法使员工个人的职业目的和公司的战略目标很好的结合起来，变成共同的目标。这就是“共启愿景。”比如，甲员工的职业目的是赚钱养家，可以从绩效奖励的角度出发，让他能够看到实现赚钱的途径；乙员工的职业目的是成为领导者，可以从公司晋升的角度来引导他努力。
b. 短中期绩效目标
在共启愿景的基础上，作为团队的建设者，就需要为团队制定绩效目标，绩效目标是切切实实的，可量化的具体目标，与“共启愿景”中的理想化目标不同。
短期目标一般是1周之内的目标，中期目标一般是1-3个月内的目标，但这些目标必须要坚持SMART原则，否则，将会很难对目标做出准确的衡量和指导，使团队成员觉得他们是在为一个摸不着头脑的目标而奋斗，这样会使他们失去团结之心，失去积极拼搏之心，会从全局意识降到个人意识。
C． 提高领导力
阅读了很多管理书籍，基本上认为提高领导力的的方法就是增强个人魅力，扩大自身的影响力。这种抽象的领导力提升方法，很难让团队的建设者们找到一个合适的方法去努力。
在此，凭借个人多年的管理实践经验，我总结了2点提高领导力的方法，很简单，也很实用。
a. 诚实守信
诚信可以说是社交中最基本的道德底线，但是，很多人还是逆天而行，违背社交原则，表现的不诚不信。
在企业中，大多数员工都会反应自己的领导或者老板不诚信，说好的承诺不兑现或不及时兑现，甚至当员工去追问时，某些领导或老板还不承认自己曾经说过这样的话。
试想一下，团队建设者如果不诚信，团队成员还会相信你吗？还会死心塌地的愿意跟着你继续干下去吗？
b. 公开透明
在团队建设的过程当中，除过企业要求过的商业机密外，一切与团队建设有关的事宜基本上可以公之于众的。
但在现实中，很多团队建设者就爱藏着掖着，故弄玄虚，使团队成员对其产生了疑心。俗话说：“疑心生暗鬼。”一旦团队成员开始怀疑你，将会对你失去信心，甚至对你发出的指令都会怀疑。比如，王老板很看好小李，私底下给他加了薪，并叮嘱不要告诉其他同事，事后，王老板给小李交代了一个两难式的工作时，小李竟会想到，这是王老板因为给他加了薪，而故意扔给自己这么一个难题。
综合a与b的论述，一旦团队建设者在员工面前失去诚信，做一些不透明的事情时，员工就会因此而怀疑，对团队建设者失去信心。试想，这样的团队还有没有战斗力？能不能自动自发的去工作？
D． 让员工参与决策
在目前国内的大环境之下，我说让员工参与决策，可能很多人是不赞成的，因为他们会认为这是有违职场管理的伦理道德的，员工就是员工，作为执行者，干好执行者的事情就行，没有必要参与高层的决策活动。
至于行不行得通，我先来说说个人的2点小观点，仅供大家参考：
a. 培养主人翁意识
让员工参与企业的决策事项，从心理学的角度出发，能够在很大程度上培养员工的主人翁意识。
为什么呢？因为团队成员一旦参与决策，在主人翁意识的促使下，就会对结果产生期待，这种在结果的期待下，必然会促使团队成员能够认真的执行好工作中的每一个细节。这样，整个团队就会呈现出一派认真努力，且对结果负责的正向氛围。
b. 增强使命感
让团队成员参与企业的决策，除过能够使团队成员产生较为强烈的主人翁意识外，还能够在很大程度上增强团队成员的使命感。
在人的内心深处，都隐藏着神圣的“博爱”之心，即去帮助众生的使命感。在企业进行决策时，如果能够让团队成员参与进来，并采纳一些好的意见或建议时，必将会使团队成员产生无限的使命感，认为他接下来要执行的工作是为了整个企业的发展，为了公司所有的同仁的。
【小结】：
问渠哪得清如许，为有源头活水来。团队建设，首要任务就是要做好源头“活水”的引流，即人才的招募；其次，要做好目标管理，将团队成员的个人目标与公司目标结合起来，进行绩效目标的设定；再次，团队建设者要以身作则，提高自身的领导力，获得团队成员的信任；最后，可以来考虑让员工参与决策，增强员工的主人翁意识和使命感。
【结束语】：建设成功的工作团队可能会是一个很艰巨的任务和挑战，因为它需要将各种意见， 价值观 ，过去的工作经验，成长经历，工作目标，以及沟通方式等进行大力的整合。在这种情形之下，作为团队建设者，要戒骄戒躁，沉下心来，在明确了团队建设的根本目的之后，再根据实际的职场环境去寻找合适的方法去进行团队的建设。